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L’histoire du management accélérée…par la Covid.

22 avril 2020ventureBastoun

Horizontal ou vertical ? En matière de management, la pandémie nous enjoint à sortir des axes orthonormés. Et de prolonger ce qui se joue par endroits sur le terrain de nombreuses équipes en activité : elles dessinent des figures holomidales.

Le corona virus précipite l’histoire du management

Il y a 6 semaines, l’autonomie et la responsabilité des collaborateurs étaient un luxe. Aujourd’hui ce sont des basiques. En temps de crise, les réponses appropriées proviennent du terrain, non plus du QG. Les adaptations s’avèrent décentralisées et reliées. Qu’attendre d’un siège social évacué ? Le terrain en ce moment, ce sont les foyers des managers et des collaborateurs. Ils y travaillent. De façon autonome et responsable parce que la situation les y oblige.

Oui, cette crise met les actifs en demeure…de travailler de façon autonome et responsable.

En ce sens, la COVID-19 accélère l’histoire du management.

L’Observatoire de la Parentalité en Entreprise (OPE) place à la tête de la liste des réticences des employeurs au télétravail la perte de contrôle managérial. L’adaptabilité hiérarchisera pourtant toujours plus les entreprises. A la lumière de la pandémie, ce n’est pas le télétravail mais l’empowerment qui pourrait devenir un véritable projet organisationnel inscrit dans les stratégies entrepreneuriales.

Si l’on devait cartographier un extrait des actuels flux opérationnels et informationnels d’une équipe ou d’une Business Unit en avril 2020 : cela pourrait, spatialement, s’apparenter à cela :

…soit l’image d’un organigramme contemporain !

Loin de moi l’apologie du télétravail*. Généralisé, il ralentit des projets et risque de dissoudre l’esprit d’équipe. En outre, il suppose une infrastructure IT sans faille, des foyers aménagés et une organisation domestique adaptée. Il ne convient pas à tous (2/3 des actifs américains confinés depuis 2 ou 3 semaines, avouent que leur lieu de travail leur manque**). Enfin et surtout, le télétravail est tout simplement inenvisageable dans de nombreux secteurs (23% des actifs français ne peuvent plus du tout travailler depuis le 16 mars.)

Allons-nous tous mûrir ?

Cela dit, la crise sanitaire a ouvert des brèches. Quels enseignements et quelles perspectives tirer des premières semaines télétravaillées en masse ? La moitié de la population active étatsunienne télé travaille. Parmi laquelle 65% s’estiment plus productifs à la maison ! Et 71% des actifs américains déclarent ne pas ressentir de pression pour prouver qu’ils travaillent effectivement.

A l’instar de toute crise, celle-ci recèle son lot de dangers et d’opportunités. Ouvrons plutôt les yeux sur les chances à saisir :

D’une part, l’acquisition fulgurante et par le plus grand nombre de nouvelles pratiques pour lesquelles on planifiait de longs et partiels programmes de « transformation digitale » il y encore un mois ! L’usage de visio conférences et autres outils collaboratifs explose. Les gens pataugent au début, bidouillent puis s’approprient ces outils en quelques jours !

Ce coronavirus agit sur la population comme un immense nudge.

L’équation Co = (Ca + M) x D bat ici son plein. Où Co équivaut à comportements Ca à capacités, M à motivation et D à déclencheur. Lequel, dans le cas présent, s’appelle Covid-19. Ce qui nous arrive milite pour celles et ceux qui postulent que le contexte détermine avant tout nos comportements. Et que tout changement de contexte infléchit donc nos actes. Soit poser en passant, la question suivante : Si nous sommes capables de renoncer, en nous confinant, à une grande part de nos libertés devant cette pandémie, que sommes-nous prêts à concéder pour conjurer les conséquences du réchauffement climatique ?

D’autre part, la pandémie renouvelle les rapports au travail parmi des collaborateurs potentiellement grandis et souhaitant se ré-unir. Parce que le « restez à la maison » enjoint à se supporter, dans tous les sens du terme. L’isolement et/ou la promiscuité nous confrontent. Chacun.e a rendez-vous avec soi-même, ses merveilles et ses parts d’ombre. Se supporter signifie à la fois rester tranquille, dominer son impatience, voyager immobile, se discipliner etc… et soutenir ses proches, ses co-équipiers, les personnes avec lesquelles nous travaillons. Peut-être allons-nous tous mûrir ?

Il ne s’agit pas de regarder le monde à venir avec des lunettes roses ou de clamer que « le bonheur est dans l’après ». En revanche, ne manquons pas l’opportunité de préparer la suite en nous posant à nous et autour de nous quelques questions simples et constructives à commencer par les 4 A :

Pendant le confinement, qu’aurai-je Appris ? Apprécié ? Que vais-je Appliquer ou continuer d’appliquer ? Que pourrais-je Améliorer dorénavant ?

Ou encore :

– qu’ai-je observé en moi et autour de moi durant ces semaines ? Quels comportements et initiatives remarquables sur lesquels capitaliser ? Quels enseignements en extraire pour améliorer le travail ?

Renverser VICA et passer en 3D

Mis au point par l’armée américaine dans les années 90, cet acronyme caractérise le monde fluctuant après le dégel de la guerre froide. VICA comme Volatilité (pensez aux cours des marchés financiers) , Incertitude (vous disposez d’ une info mais ne savez pas comment elle se traduira) , Complexité (vous avez plein d’infos mais leur combinatoire les rendent peu lisibles) et Ambiguïté (cygne noir) .

La pandémie est ses corollaires bousculent les ordres établis. C’est bien là le potentiel du chaos. Nassim Nicholas Taleb a montré que tout corps social a besoin d’une certaine dose de chaos pour évoluer***. Afin d’en éviter l’overdose, revisitons, à l’échelle de nos organisations, l’acronyme VICA :

Entreprises, institutions, associations, administrations… Ce VICA n’offre pas seulement une grille de lecture ni même des repères pour agir. Ce sont quelques ancrages pour construire votre organisation. Des ancrages voire des bouées. Pendant cette crise, déjà économique.

En définitive, il y aura bien un avant et un après. Y compris en termes organisationnels.

Parce que redonner de la puissance à une entreprise suppose d’en conférer à tous les gens qui œuvrent en elle.

Ce n’est pas du « flat management ». Encore moins « top down » ou « bottom up ». En éclatant les espaces de travail, la pandémie, ouvre une troisième dimension managériale : la possibilité de passer de la 2D à la 3D.

* En France, avant le confinement, environ 12 % d’actifs (sur 27,2 millions, données Insee 20/2/2020) travaillaient déjà de chez eux au moins une journée par semaine. Depuis le 17 mars 7.9 millions sont en télétravail total ou partiel.

** https://zapier.com/blog/wfh-report/

*** Antifragile par N.N. Taleb : éditions Les belles lettres, 2013

Yes we work !

2 avril 2020ventureBastoun

La distance crée un vide donc du manque… et un désir de le combler. Un excellent élan pour renouveler nos modes co-opératifs !

Concrètement, comment faire pour coopérer à distance? Plus bas dans cette article, je vous propose la méthode « Stocker pour les 6 R ».

A l’instar de chaque crise, celle-ci recèle ses dangers et ses opportunités. L’isolement et/ou la promiscuité seront confrontants. Chacun.e aura rendez-vous avec soi-même, ses merveilles et ses parts d’ombre. Il faudra se supporter dans tous les sens du terme : rester tranquille, dominer son impatience, voyager immobile, se discipliner etc… et soutenir ses proches, ses co-équipiers, les personnes avec lesquelles nous travaillons.

Devant la crise, nous ne sommes pas égaux. Sur les plans matériel (espace disponible, accès à la nature, qualité du réseau Internet, sécurité de l’emploi, patrimoine…) et psychologique (envie de passer du temps en famille, aisance à accompagner scolairement les enfants, inclinaison à l’introspection…), Chaque individu vivra l’isolement plus ou moins facilement.

Le télétravail *, à temps plein pour tous, exacerbe les difficultés organisationnelles pré-existantes. Il risque de ralentir certains projets, de dissoudre l’esprit d’équipe.

Pour la vaste majorité de la population active, le télétravail à cette échelle est sans précédent. Comment prendre de nouvelles habitudes, adopter des modes de fonctionnement inédits, rester efficace ensemble ?

Si la distanciation est sociale, l’organisation est vitale.

La question de conserver et tisser des liens n’est pas la focale des préconisations de ce court article. Nous y reviendrons. Notre sujet, ici, se veut plus opérationnel : comment co-opérer à distance ?

Constats : A distance, dans la durée, 3 saboteurs entravent notre productivité :

· Interruptions (la vie confinée à la maison peut être agitée !)

· Incompréhensions (les canaux informels étant fermés, les espaces de régulation forclos)

· Désynchronisation (les « horaires de bureau » ont volé en éclat)

Objectif : lever ces 3 principales embûches :

Méthode : Stocker pour les 6 R :

Stocker : chaque membre de l’équipe note les points qu’il / elle souhaite partager dans un outil ou un carnet de notes. Ce stock de points à partager va être traité (et c’est à cette perspective que chacun.e stocke) grâce aux 6R : des Rdv ritualisés, régulés, réguliers, rigoureux et réjouissants.

1/ Rdv en visio (sur l’outil qui convient à l’équipe)

2/ Ritualisés car encadrés par une inclusion et une déclusion et parce qu’y sont traités les points un à un (cf la réunion de « Triage » en Holacracy),

3/Régulés car les rôles sont clairement répartis (Facilitation, Scribe, Cadence…)

4/ Réguliers dans le respect du biorythme de l’équipe : par exemple, une fois par jour 15 minutes le matin (à la manière des “stand up meetings » chez les agilistes) + 1h le premier et/ou dernier jour de la semaine.

5/ Rigoureux puisque le travail à distance ensemble nécessite d’abord une pleine présence : s’isoler dans une pièce si possible, écarter toute distraction et notamment son téléphone. Rigoureux, cela commence par une ponctualité (aux Rdv) à la minute près. Sans elle, la synchronisation qui trouve ses palliatifs dans “la vie réelle”, est mise à mal à distance. Rigoureux enfin parce que chaque participant a rassemblé ses notes et les points qu’il souhaite porter à l’attention du groupe (cf « stocker »).

6/ Réjouissants, le dernier mais pas le moindre des 6 R : il existe mille trucs et astuces pour ajouter du plaisir à l’efficacité ! De dire quelque chose de gentil ET sincère à la personne dont le prénom nous suit dans l’ordre alphabétique, jusqu’à la douche énergétique, en passant par la célébration des succès.

Au-delà des postures et des outils concrets aux équipes, nous lançons une invitation à transformer nos actuelles difficultés en immense opportunité d’œuvrer ensemble autrement. Si la distanciation est sociale, l’organisation est vitale.

* Environ 12 % d’actifs (sur 26,2 millions) travaillent déjà de chez eux au moins une journée par semaine.

Prendre part au gâteau

1 octobre 2018ventureBastoun

Julien Duboué nous aura nourri. Chef étoilé, serial restaurateur, chacune de ses ouvertures dévoile une facette de sa singularité. Aucune de ses adresses ne ressemble à la précédente. Ni « stratégie » ni levée de fond ne guide son aventure. Chacun de ses cinq restaurants se distingue, refuse du monde. Il s’entoure d’équipes enthousiastes ce qui lui laisse le temps d’écrire un livre de se risquer à des conférences. Jeudi dernier, il est venu rencontrer 180 dirigeants, invité par les CJD des Hauts-de-Seine. Ravi. Une anagramme de Julien Duboué ? Un doué jubile. Sa recette managériale ? Il nous l’a servie en dessert : « le gâteau, on le fait tous ensemble puis nous le partageons ». Julien intuite ce que l’économiste Gaël Giraud a observé et théorisé à l’échelle macro-économique : à trop considérer un gâteau en quantité et à en partager a posteriori les parts entre détenteurs (capitalisme) ou citoyens -selon le principe de redistribution des richesses – (socialisme), nous manquons une opportunité de réconciliation essentielle : le fruit du travail, récolté par ceux qui travaillent n’en est que meilleur ! Julien a décidé a priori de faire un gâteau en qualité collectivement lequel est redistribué parmi celles et ceux qui prennent part au travail. Julien Duboué n’a jamais cédé à la tentation du private equity malgré la persistante frilosité des banques qu’il finit pourtant par convaincre à force de conviction et d’ingénuité mêlées. Parce que les investisseurs se taillent la part léonine. Un restaurateur contemporain aux succès pluriel sans investisseur ? Hérésie ou exception qui confirme la règle. Innombrables sont les talentueux cuisiniers, locataires d’un (ou plusieurs) restaurant(s) au(x)quel(s) ils donnent tout et ne retirent rien d’un point de vue patrimonial. Julien s’investit ET investit, investit ses équipes ultra investies dans ses restaurants. Lesquels ne désemplissent pas. Lorsque « le faire à manger avec amour » devient « ce fair manager ouvre l’âme »

Financer, corps et âme

1 mars 2018ventureBastoun

Derrière les froids cacluls du capital investisseur se noue une relation intuitu personae entre l’entreprise et ses venture capitalists ou business angels. Souvent, cette relation structure et déploie sensiblement l’entreprise fi(n)ancée.

Très schématiquement, l’entreprise s’oxygène via trois grandes voies respiratoires : le poumon de l’autofinancement, la bouteille de plongée de la dette et la greffe alvéolaire de l’augmentation de capital laquelle consiste soit à recourir à l’épargne publique soit au capital investissement. Auscultons cette toute dernière voie et demandons-nous si les hommes et les femmes qui investissent s’investissent.

Des chiffres…et de l’être ?

L’an passé en France, environ 1.200 startups déjà amorcées, PME et ETI non cotées ont été accompagnées dans leur croissance par les 127 acteurs du capital-investissement hexagonaux (innovation, développement, transmission/LBO et retournement) lesquels auront levé autour de 15 milliards d’euros d’épargne. (1)

Ces chiffres n’incluent pas les business angels dont le soutien s’avère nettement plus atomisé. Il y a 6 ans, presque 70% des business angels interrogés investissaient dans plus de 5 sociétés (2) et cette statistique semble encore d’actualité. Fort intérêt des business angels pour l’accompagnement de jeunes sociétés ou saupoudrage excessif ? Troisième business angel français (3), Xavier Niel, fondateur de Free et de Kima Ventures, avec 25M€ investis depuis janvier 2016, dans 100 startups illustre à lui seul le phénomène.

Au demeurant, outre le ROI, le deuxième grand ressort de l’investisseur tient à la jubilation de tutorer. Avant, pendant, après la mise de fonds, il coache, conduit la due diligence, conseille quant à la stratégie puis participe au Conseil d’Administration, ouvrent ses réseaux professionnels…

Nombreux sont ceux qui à l’instar de Laurence Méhaignerie, co-fondatrice de Citizen Capital, sont devenus investisseurs « par désir d’entreprendre » ou prolongent ainsi leur carrière d’entrepreneurs.

Exhausteur de valeur

Les créateurs de Bagel Corner, trentenaires à l’heure d’exposer leur affaire au baptême du feu de la franchise, en 2014, ont eu l’intelligence de faire monter à leur bord des acteurs expérimentés issus du sérail : un ex DRH Mac Do et un ancien franchiseur de Midas. « Ils nous ont apporté de la crédibilité, ouvert des portes et leur assistance stratégique et opérationnelle a permis une sensible accélération dans le déploiement de notre concept » explique Michaël Cohen co-fondateur de l’enseigne désormais forte de 30 points de vente.

Suite à une reprise et après 3 ans et demi d’accompagnement managérial assidu, OpenGate Capital a réveillé une belle endormie, Benvic, devenu producteur de compounds PVC à la pointe en Europe, lovée, jusqu’en 2014, dans le giron du groupe Solvay.

« Nous devons toujours convaincre les vendeurs de notre capacité d’engagement opérationnel à valeur ajoutée » reconnaît Fabien Marcantetti, Managing Director d’OpenGate. Ce capital investisseur acquiert puis surtout soutient grâce à ses équipes « opérations » les sociétés acquises.

« Nos experts Opérations œuvrent main dans la main avec l’entreprise et suivent nos participations pendant toute la période de détention (3 à 5 ans) » poursuit Fabien Marcantetti. Ces « sparring partners » installent des revues de performances mensuelles lesquelles facilitent le pilotage des sociétés portées sur des voies d’accélération. Ils se déplacent aussi sur site autant que de besoin.

Je me sens investi donc j’investis.

Ce matin de mai 2017, une trentaine d’entrepreneurs et spécialistes de la transformation des organisations venus du monde entier à Amsterdam vivent une expérience hors du commun. Et pourtant très simple. Les participants, dont l’auteur de cet article, assistent à une session organisée par la société Encode, spécialiste d’une nouvelle programmation capitalistique des sociétés à vocation. La session est entraînée par Tom Thomison, le fondateur d’Encode (4). Répartis en 3 groupes de 10 personnes, chacun reçoit un carton blanc et les consignes de « prendre place dans l’espace selon l’indication que portera ledit carton une fois retourné, sans dire un mot ». Au signal, les cartons révèlent 6 salariés, 1 manager, le fondateur, le CEO et l’actionnaire. Les 6 salariés se disséminent qui autour du CEO qui face au Fondateur ou tout simplement entre eux tandis que les deux derniers talonnent un manager ; L’instabilité règne, le positionnement tactique domine. La simulation marque une pause puis un deuxième jeu de cartons blancs nous échoit et sitôt ceux-ci retournés, les dix membres de mon groupe se rassemblent dans une sorte de mêlée fraternelle. Je jette un regard alentour et les deux autres groupes se sont fédérés de la même manière. Sur chacun de nos cartons figurait le mot « investisseur ». Dans les sociétés à vocation, rivée à un objectif qui dépasse le profit, le ralliement redevient possible parce que chacun est investi, s’investit et investit.

Baromètre AFIC Grant Thornton publié en oct 2017
étude Neovian commandée par le Ministère de l’économie et des finances en 2012
Classement Angelsquare 2017
www.encode.org

Diriger par le bon côté

23 octobre 2017ventureentreprise libérée, holacratie, management, optimismeBastoun

« L’humanité a rendez-vous avec elle-même au XXIè siècle » martèle Patrick Viveret. Qu’est-ce qu’on attend…pour placer l’humain au cœur de nos communautés de travail ? A l’instar de ces quatre exemples :

Président-Fondateur du groupe Hervé, Michel Hervé vous conquiert par le cœur, la triple confiance que son regard recèle d’emblée : en vous, en lui-même et dans l’avenir.

Il fonde son groupe en 1972, déterminé à tuer dans l’œuf la banalité du mal, en germe dans tout système pyramidal conçu selon une chaîne de contrôles et commandements. Alors âgé de 27 ans, marqué par le visionnage du procès Eichmann quelques années plus tôt, il discrédite toute forme d’obéissance et chérit le discernement. Son libre arbitre chevillé à l’âme, il va le diffuser à ses coopérateurs. Il ne cèdera rien à la bureaucratie. Comment ? en constituant des équipes à taille humaine – une quinzaine de personnes – lesquelles équipes, regroupées par douzaine forment à leur tour un territoire soit 180 voire 190 individualités. Le groupe compte aujourd’hui une quinzaine de territoires soit 2800 collaborateurs au total.

L’autonomie sur le terrain caractérise aussi Châteauform’. En inventant, en 1996, une nouvelle façon de vivre les séminaires d’entreprise, Jacques Horovitz, renverse le crédo alors enseigné dans la plupart des écoles de management : il ne s’agit plus de postuler le travail acharné pour réussir et être heureux, non. Selon cet humaniste profondément optimiste, à l’instar de son successeur Daniel Abittan PDG du groupe comptant désormais plus de 1500 talents, il s’agit d’abord de se sentir heureux pour travailler mieux puis réussir. Préfigurant l’actuelle introduction des recettes et prêches optimistes au sein de l’entreprise, devançant de nombreuses conclusions d’études scientifiques récentes, Châteauform’ entretient dès sa genèse trois principes actifs de l’optimisme : le sacre des petits et grands succès, le culte des relations authentiques et l’éloge de la contribution. Sur ce dernier point, l’entreprise gérée par les valeurs prolonge les enseignements donnés à lire par le couple Zander dans « l’univers de la possibilité » : ce qui importe n’est plus de savoir si le verre est à moitié vide ou plein mais de s’atteler à le remplir.

A propos de verre, le cocktail gagnant inlassablement servi par le maire de Loos-en-Gohelle à ses 7000 administrés est le leur : Jean-François Caron, à contre-courant du lénifiant lâcher prise ambiant, invite ses concitoyens à « reprendre prise », à s’impliquer dans des projets follement atteignables : le toit photovoltaïque de l’église, le potager collectif entretenu par les habitants, un centre dédiés aux écoconstructions formant 200 jeunes a-scolaires…autant de « cailloux blancs » jalonnant la mise en trajectoire du bourg, future capitale mondiale de la résilience ? La commune revient de loin. Les pionniers du redressement se sont battus « une épée dans les reins » aux dires de JF Caron lui-même (chômage et pollutions records après l’abandon des mines à la fin du siècle dernier). La population a recouvré sa dignité, condition sine qua non de l’optimisme, en inscrivant son territoire, sans le renier, dans une perspective renouvelée, en partant du réel, en coopérant tous azimuts, en accumulant les petites victoires jusqu’à la grande consécration, thérapeutique : l’inscription en 2012 sur la Liste du patrimoine mondial de l’UNESCO du bassin minier Nord-Pas de Calais.

Jouer collectif paie et rend optimiste. Appartenant à ses 170 médecins, 1^er chiffre d’affaires en France, la Clinique privée Pasteur de Toulouse semble aussi tenir son destin en mains. Dominique Pon la dirige tel un hyperactif bouleversé qui accomplirait la promesse lancée jadis à lui-même du haut de ses 14 ans : « quand je serai grand, je veux gagner contre le néant ». 35 ans plus tard, il fait confiance à ses 1400 collaborateurs et mise à fond sur l’humain. A peine arrivé, il obtient auprès des actionnaires un gel durable des dividendes contre un 13^ème mois pour les salariés. Ici, 8 infirmiers bichonnent 15 patients soit 4 fois plus que la moyenne du secteur. D’extraordinaires initiatives du cœur fusent dans cet établissement par ailleurs leader en cardiologie : des cours de jardinage, une épicerie solidaire, des expositions installées là où les gens meurent… D’autres salariés ont inventé les noces à l’hôpital et servent un repas cérémonieux car des gens en soins palliatifs ont besoin de se marier pour assurer la protection de leurs proches … « Le seul travail d’un manager c’est d’embrasser ses salariés, leur dire oui ! Des héros du quotidien, il y en a plein »

Holacratie : La vie nous gouverne

28 juillet 2017ventureholacratieBastoun

Interrogez un panel de dirigeants quant à la gouvernance. Peu remettent en cause la chaîne de commandement dominante. Tous s’accordent pourtant sur le fait que l’immobilisme condamne l’entreprise. Rares sont ceux qui relient organisation et organisme, malgré l’évidente consanguinité des deux mots. L’Holacratie active certains principes du vivant au sein des organisations.

LORSQUE GOUVERNANCE RIME AVEC (BON) SENS

« SI le monde n’a absolument aucun sens, qui nous empêche d’en inventer un ? » s’exclame Alice. Au pays des merveilles, comme en Holacratie il s’agit moins de statuer sur le niveau de la bouteille – à moitié pleine ou vide ? – que de s’atteler à la remplir. Membre d’une organisation holacratique, vous devenez, de fait comme de droit, un contributeur.

A commencer par donner un sens à votre travail ; la réunion de gouvernance ouvre la voie à la (re)définition de la raison d’être de vos rôles (vous en avez souvent plus d’un) de votre cercle, voire de l’organisation. Si chacun façonne son mobile professionnel comment s’étonner alors de sa force mobilisatrice en holacratie ? La mission se substituerait presque à l’actionnaire puisque chacun œuvre au service de celle-ci. Dans certaines sociétés post managériales, le profit n’a de sens que s’il profite au sens. Toutes les décisions sont prises en gardant en tête la raison d’être, laquelle tient lieu à la fois de cap et de gouvernail. Mobilisatrice, boussole, fractale, la raison d’être, à l’instar de l’organisation holacratique elle-même, s’avère aussi évolutive. Parce que gouverner c’est revoir.

Outre un rôle déterminant accordé au sens, les praticiens de l’Holacratie concèdent une part léonine à la sensitivité. Les sens me permettent d’écouter le client, de « sentir » le marché de déceler un besoin, un écart entre ce qui est et devrait être (une « tension »), etc…En outre, l’Holacratie préfère le cas concret aux élucubrations et autres plans sur la comète. En Holacratie, on traite de la vraie vie pas des vues de l’esprit. Pour preuve, la gouvernance en cercles s’effectue à travers les individus. Parce tout le monde capte. Nous avons tous cette faculté, sans discrimination de diplômes ou d’éducation. Nous sommes nés et restons doués de sensitivité tout au long de notre vie et pouvons plus ou moins cultiver ce don de la nature. L’Holacratie l’entretient. D’autant qu’il en va de la vie ou de la mort du point de vue de l’organisation : des individus stimulés l’innervent, des personnes atones la confinent à la léthargie.

« En Holacratie, on traite de la vraie vie pas des vues de l’esprit »

L’ERE DE LA CLARTE

Toute société humaine héberge en creux, une hydre dont on ne saurait trancher toutes les têtes. Elle a pour nom « opacité ». On lui doit les luttes intestines, les titres et les fonctions caducs et/ou détachés de la réalité, les quiproquos, l’esbroufe masquant les travaux inaccomplis, la neutralisation dans la médiocrité (« pas de reporting sur ton manquement parce que tu ne diras rien du mien, n’est-ce pas ? »), les problèmes étouffés (Volkswagen n’en finit pas de payer son inavouable logiciel mis sous le boisseau) etc…

L’Holacratie tue ce monstre dans l’œuf grâce à des règles du jeu explicites : une constitution de 40 pages éditée et amendée depuis 2010 par HolacracyOne, la société états-unienne génératrice et propagatrice de cette gouvernance renouvelante. Ce référentiel est à l’organisation ce que le règlement de la FIFA est au football : il permet d’exercer dans la clarté en laissant toute latitude au modus operandi. Et n’augure ni de la qualité du jeu ni du salaire des joueurs par exemple.

Très clarifiantes s’avèrent aussi les redevabilités dont s’affuble chaque rôle. J’accepte d’autant plus facilement que le collectif ajoute ou modifie ce que mon rôle a à faire que je fais partie du collectif ;

L’Holacratie concilie instantanéité, spontanéité et clarté d’abord car tout un chacun consulte qui fait quoi à chaque instant. Un surf sur la plateforme, ouverte, de l’entreprise HolacracyOne vous donne un aperçu de cette révolution organisationnelle à l’œuvre. En sus, les réunions holacratiques se tiennent sans ordre du jour. Il incombe à chacun des participants d’apporter ses points à l’agenda. Le facilitateur traite alors un seul point à la fois, hic et nunc. Par ailleurs, l’Holacratie délaisse la planification au profit de la synchronisation. Last but not least, les prises de décision s’actent immédiatement.

La gouvernance en cercles nous enjoint aussi à quelque clarté psychologique. A force de pratique, on reconnaît au process et à l’intelligence collective une supériorité sur notre personne isolée. A force de fréquenter la nature, l’homme admet qu’elle prend le dessus. Sublime paradoxe, cette humilité nous confère de la puissance sur nous-mêmes ! En réunion holacratique, les scories psychologiques (mauvaise foi, dirigisme intempestif, vindicte…) peuvent affleurer mais sont naturellement écartées par le processus et par la maîtrise que chacun acquiert sur soi.

L’ADAPTABILITE PRIME SUR « ETRE ADAPTE »

Prenant acte de l’impermanence et de la complexité du monde, l’Holacratie engramme l’adaptabilité.

Elle nous fait passer du poste défini, statique aux rôles in-finis, dynamiques (un employé Zappos énergise en moyenne 7,4 rôles en 2015). Elle nous prédispose au monde contemporain puisque sur 10 métiers exercés en 2030, 6 n’existeraient pas encore ! L’Holacratie suggère que nous sommes des animaux apprenants. Sa constitution ne dit rien quant à l’acquisition de compétences mais sa pratique invite chacun à évoluer. Injonction systémique et non plus managériale.

Le pouvoir s’écrit désormais avec un petit « p », devient verbe d’action conjugué à la première personne du singulier avec complément d’objet direct. Puisque dans mes rôles, je peux faire ceci et cela, j’acquiers naturellement les savoir-faire ad hoc. Gageons que la formation perpétuelle supplantera les rentes, les castes et les acquis statutaires. L’organisation holacratique préfigure le monde à venir. Un monde où les diplômes se fanent, les compétences se glanent.

« L’organisation holacratique préfigure le monde à venir »

L’HOLACRATIE SE DEPLOIE, MODE D’EMPLOI

La France compte 143 000 entreprises de plus de 10 salariés (secteur privé). Quelques dizaines ont adopté l’Holacratie. D’aucunes, telle Engie, à l’échelle d’un ou plusieurs départements. Fin 2016, Brian Robertson, l’un des papas de l’Holacratie, estime que 0,001% des organisations en Europe et aux Etats-Unis ont adopté sa constitution. Et parie que ce chiffre sera de 1% fin 2020 !

L’éclosion d’organisations conduites par le sens, claires et adaptables peut donc résulter de la saine implantation de la graine holacratique. Saine ? Dans la mesure où elle requiert au moins trois facteurs clés de succès :

la détermination -parfois doublée d’un travail sur soi- des dirigeants et l’assentiment des actionnaires,
une expertise accompagnante pour établir la structure initiale en cercles et faciliter les réunions de ceux-ci jusqu’à leur autonomie,
la persévérance enfin, à la mesure de la profondeur transformative opérée. Scarabée Biocoop estime avoir passé le seuil de transformation au bout de 12 mois.

Difficile et passionnante, l’Holacratie clive. J’entrevois que l’on gagne à entretenir avec elle un rapport similaire à celui auquel nous invite Francis Bacon à l’endroit de la nature : je la domine en lui obéissant.

« libérateur » avant l’heure : Michel Hervé renouvelle l’organisation depuis 45 ans.

31 mai 2017ventureentreprise libérée, managementBastoun

Son regard trahit un immense appétit pour l’altérité. Son visage vous signifie d’emblée sa gourmandise de vous. Il vous aime a priori. Même s’il vient chez vous, c’est un peu lui qui vous accueille. Nous l’avons invité à déjeuner ; il honore l’invitation et délaisse les mets tant il désire nous parler, tant il nous écoute. Insatiable de l’autre.

Président-Fondateur du Groupe Hervé (2 800 salariés), Michel Hervé vous conquiert aussi par l’esprit. Cet ingénieur de formation a des Lettres. Philosophe contrarié, son management concertatif énergise ses 25 sociétés au service de l’innovation et de l’efficacité énergétique depuis 45 ans. Michel Hervé a développé une organisation fractale très originale et une philosophie d’entreprise atypique.

Je le regarde comme un être accentué, tour à tour aigu ou grave quoique soucieux de l’équilibre.

Plutôt que de raconter ce visionnaire vivant de l’entreprise vivifiante, ré-inventeur de l’organisation, pionnier des méthodes post managériales, plutôt que de vous le raconter de A à Z, prêtons-lui la lettre « e » : pour le physicien qu’il eut pu devenir, eut il obéi à l’injonction paternelle, le « e » désigne la charge électrique élémentaire. D’énergie, il déborde, en effet. A 72 ans, il préside, écrit, conférence…Il parraine aussi…l’incroyable école démocratique de Paris. Je l’y ai croisé, un dimanche (!) lors d’une journée portes ouvertes. Ce jour-là croyez-moi, il en a ouvert des portes dans les consciences de son auditoire. Non content d’avoir été un entrepreneur d’avenir depuis l’âge de 27 ans, il s’investit à son 72^ème printemps, pour l’avenir de l’entreprise : persuadé que cette dernière se façonnera toujours plus avec des esprits libres, issus d’une éducation radicalement bouleversée. « E » comme enseignant : parrain d’une école renversante, Michel Hervé est aussi professeur associé à l’Université Paris VIII. « E » comme entrepreneur car outre son Groupe éponyme, il a fondé et présidé l’Institut financier de capital risque, il préside l’APCE (l’Agence Pour la Création d’Entreprises). « E » comme élu il fut Maire, Conseiller Régional, Député, Député européen ; « e » comme européen donc car Michel Hervé a en outre présidé Europe-Tibet, Europe 99 et « e- citoyen » lorsque Président de Mission Ecoter et de Ville Numérisée, « e » comme écrivain* depuis 10 ans. « E » comme etc…jusqu’à épuisement.

Ce qui n’est pas près d’arriver : ce midi notre convive vibrionne et prouve que la jeunesse n’a pas d’âge.

Il fonde son groupe, déterminé à tuer dans l’œuf la banalité du mal, en germe dans tout système pyramidal conçu selon une chaîne de contrôles et commandements. Alors âgé de 26 ans, marqué par le visionnage du procès d’Eichmann quelques années plus tôt, il discrédite toute forme d’obéissance et chérit le discernement. Son libre arbitre chevillé à l’âme, il va le distiller auprès de ses coopérateurs. Il ne cèdera rien à la bureaucratie. Comment ? En constituant des équipes à taille humaine d’une quinzaine de personnes lesquelles équipes, regroupées par quinzaines, forment à leur tour des territoires. Un territoire englobe donc 180 voire 190 individualités. Le groupe Hervé compte aujourd’hui une douzaine de territoires soit 2800 collaborateurs au total. Territoires comme agences cultivent à la fois autonomie et reliance selon le vocable d’Edgard Morin. Autonomie, parce que les managers deviennent ici des catalyseurs. Ils « conduisent », au sens électrique, l’énergie de leur équipe. Au sein de celle-ci, les décisions se prennent collectivement ; Reliance parce que des journalistes internes diffusent les meilleures pratiques, les réseaux de compétences décentralisés supplantent les traditionnelles fonctions supports (RH, Finances….), un philosophe d’entreprise écoute, observe, actualise et diffuse la raison d’être du Groupe.

Le Groupe Hervé s’est implanté en pays francophones (France, Suisse, Belgique et Maroc). Le port du col tricolore s’y est progressivement imposé de lui-même. Bleu, blanc et rouge. Miche Hervé file ainsi la métaphore : le bleu du « faire » alias l’opérateur, le blanc du savoir-faire inhérent à l’analyseur et le col rouge du savoir être, propre du médiateur. Ce patriotisme d’un nouveau genre a coloré les quatre mandats consécutifs de M. Hervé alias maire de Parthenay pendant 23 ans. Ou comment réveiller les initiatives citoyennes, multiplier les actions de terrain, les liens entre administrés et agents municipaux, responsabiliser ces derniers, « numériser » sa ville en la hissant au rang des trois premières villes au monde à déployer l’Internet. Autant d’accomplissements auront poussé sur le terreau d’une triple croyance. Porté par un homme qui voudrait tant ne pas être exceptionnel. Parce qu’il s’agit de croire en soi, en l’autre et dans un monde meilleur.

* ouvrages parus : « De la pyramide aux réseaux », « Entreprise 2.0 », « Le pouvoir au-delà du pouvoir » (prix Leaderinnov 2013) », « Une nouvelle ère – Sortir de la culture du chef »[/fusion_text]

PATRON MAIS PAS TROP

22 mars 2016ventureBastoun

Le dirigeant contemporain donne des directions plus que des directives. Il ou elle incarne l’esprit de l’entreprise et la transcende en adoptant une posture « meta ». Une telle attitude ouvre sur l’interrogation fondamentale qui semble sceller les parcours des dirigeants d’exception : « comment rendre l’entreprise meilleure ? ».

EXEMPLARITE

Lors de ses recrutements, Brian Chesky, co-fondateur d’AirbnB regarde le candidat dans les yeux et demande : « imagine qu’une seule année te reste à vivre. Viens-tu néanmoins travailler chez AirbnB ? La moindre hésitation dans l’attitude du postulant s’avère rédhibitoire. Depuis Alexandre le Grand jusqu’à Steve Jobs en passant par Jules César ou Napoléon, les leaders exigent de leurs proches un engagement sans faille et peuvent le faire car de tous les combats, ils le sont « au premier chef » : arpentant le campement tard la nuit ils sondent le moral des troupes, parlent aux munitionnaires, écoutent et distillent des encouragements. Le lendemain, ils chargent d’abord puis viennent après la bataille se pencher sur les blessés… Suffit. Que lègue le chef de guerre au leader contemporain ? Son énergie ? Oui, débarrassée des visées belliqueuses. Mais une énergie galvanisante parce que frappée au coin de l’exemplarité. Laquelle n’est « pas un moyen de gouverner mais le seul » rappelle les créateurs de l’école des patrons (1).

Le pape François exige de ses archevêques qu’ils ne restent pas derrière leur bureau « à signer des parchemins » et les enjoint à se comporter en « bergers qui sentent l’odeur de leur troupeau »(2).

En marchant avec ses collaborateurs au débotté, le dirigeant écoute, glane des suggestions, aide sur le champ et/ou distille les valeurs de l’entreprise. Bill Hewlett et Dave Packard ont popularisé le Management by wandering around, véritable démarche pratiquée par Abraham Lincoln(3) et étrennée par les péripatéticiens, contemporains d’Aristote.

La balade conversationnelle ne saurait voiler la dimension la plus structurante de l’exemplarité : la discipline. Pour preuve, cette confession de Michel-Ange : « si les gens savaient combien je travaille dur pour acquérir ma maîtrise, cela ne leur semblerait pas, après tout, tellement merveilleux ».

En visant l’exemplarité, mère de toute admiration reçue, le dirigeant influence plus qu’il n’use d’autorité. En contrepoint de son immersion à l’œuvre, évoquée à l’instant, le dirigeant exemplaire sait aussi rayonner : en sortant de sa boîte il pensera à l’avenant, « out of the box ». Bien au-delà d’éventuelles sorties médiatiques, sa participation à des cercles de réflexion ou réseaux de confrères, engagements auprès d’organismes d’intérêt public, les retours d’expérience qu’il distillera sur son blog, par exemple, le feront grandir.

Le souci de frugalité et d’équité innerve aussi la tension asymptotique vers l’exemplarité : souvent les entrepreneurs sociaux incarnent et partagent ces valeurs manifestes mais pas seulement. Ainsi Jack Dorsey vient-il de céder le tiers de ses actions de Twitter à ses salariés, le prince Al Walid Bin Talal 100% de sa fortune soit 32 milliards de dollars à des œuvres caritatives. Dans un registre néo fordiste, Dan Price PDG de Gravity Payments a fait couler de l’encre en fixant le revenu minimum de ses 120 collaborateurs à 70 000 dollars après avoir divisé son salaire par 14.

HAUTEUR

De fait, la meilleure façon d’avancer consiste à prendre du recul, constatent la majorité des leaders. A double titre. Au sein de l’entreprise d’abord : Michel Sarrat, PDG de GT location, entreprend chaque année depuis dix ans une « démarche vision ». Soit deux jours occupés à « renforcer l’alliance entre nous (comex et directeurs de filiales) puis inviter l’ensemble des salariés(4) à réfléchir avec nous ».

Le dirigeant gagnera aussi à s’abstraire à titre personnel car « travailler sans cesse rend fou » aimait à rappeler De Gaulle qui s’inquiétait de ce que certains de ses ministres n’aient pas de hobbies. Chausse trappe conjurée par de nombreux capitaines d’industrie : François Pinault comme son rival Bernard Arnault en collectionnant l’art contemporain, Pierre Chappaz à la tête de Teads ou Jean Baptiste Rudelle, à l’initiative de Criteo en se consacrant respectivement à l’escalade et à la politique d’une part, aux échecs, au kite surf et à l’écriture d’autre part. Les deux marottes de Marissa Mayer, PDG de Yahoo!, la danse et l’art l’ont amené à devenir membre du conseil du ballet de NYC et du musée d’art moderne de San Francisco. Michel Sarrat évoque quant à lui des « lieux ressource » et notamment la méditation en pleine conscience qui « en une minute voire quelques secondes fluidifie [ses] dispositions mentales et le passage d’un instant à l’autre entre par exemple une réunion animée et un moment d’intense concentration ».

HUMILITE

« Quand les décideurs s’inspirent des moines » (5) le livre de Sébastien Henry, serial entrepreneur en Asie aura transformé quelques vies managériales outre celle de Michel Sarrat. Notre terrain de jeu professionnel semble borné par les contingences de notre enveloppe corporelle d’une part et la durée de notre carrière de l’autre. Or on peut repousser les limites de son corps en l’écoutant et explorer l’idée que nous nous engageons dans quelque chose de plus grand que notre existence. Voilà ledit terrain agrandi ! Et, oh surprise, cet arpent délimite celui de l’humilité. Celle qui inhibe l’arrogance et invite à la plus grande maîtrise de soi. Vanité, hydre bicéphale auquel le leader n’a de cesse de trancher la tête. « Le plus puissant est celui qui a la puissance sur soi » rappelle Sénèque.

En la matière, les garde-fous semblent bienvenus, à commencer par s’entourer de contradicteurs. Se détourner du principe d’homogamie qui sous-tend le recrutement de pairs et profils similaires à ceux déjà en place peut s’avérer salutaire : lors de retournement de situation ou de projets innovants un collaborateur « atypique » s’exprimera, dans tous les sens du terme. A l’heure de s’entourer, le boss considérera ce que les évolutionnistes appellent les « causes ultimes »(6) : elles englobent tous les facteurs qui dans le passé ont renforcé l’espèce.

(1)http://www.ecole-des-patrons.com/

(2)Lead with Humility : 12 Leadership Lessons from Pope Francis, par Jeffrey Krames ; Editions American Management Association.

(3)D’après l’historien Stephen B. Oates. Communément, management by walking around ou MBWA.

(4)GT location emploie 2000 personnes.

(5)Dunod, 2012.

(6)par opposition aux « causes proximales » ; Pascal Picq, paléoanthropologue au Collège de France.

L’ENTREPRISE MUE ?

24 janvier 2016ventureBastoun

Le XXè siècle aura vu s’imposer la démocratie sur la scène politique, le XXIè consacrera-t-il sa suprématie dans la sphère économique ? « Démocratiser l’économie », ligne d’horizon de l’économie sociale, née au XIXè siècle, telle pourrait être la résultante, empirique, des entreprises libérées.

L’entreprise libérée… de quoi ?

Le malheur au travail se polarise entre le burn et le bore out. Tandis que le surmenage défraie la chronique, un syndrôme plus sourd plombe les entreprises : celui de l’ennui au travail. Le désengagement concernerait en France 65% des collaborateurs (1).

Ce mal être résulterait des fonctions inutiles (2), de l’excroissance d‘un reporting consistant à remonter des dysfonctionnements et d’autres mécanismes de neutralisation dans la médiocrité. Volkswagen fait les frais d’une obstruction de sa tuyauterie informationnelle : en 2014, les ingénieurs ont laissé filer l’occasion de révéler la duperie, tétanisés qu’ils étaient par une gouvernance intraitable.

Libérer l’entreprise, aussi, afin d’y faire cesser la mascarade de l’ego, de challenger le royaume des mâles dominants, de revenir à l’étymologie de « concurrents » -courir avec et non contre-, d’ouvrir les fenêtres de l’intuition.

Réinventer l’organisation (3) pour réparer le « je-nous », désarticulé. Réconcilier individuation et rêve collectif.

Une révolution spirituelle des dirigeants ?

Patrick Viveret l’observe, le Pouvoir ne s’écrit plus avec un grand « P » et se décline toujours plus avec un complément d’objet direct : « le pouvoir de faire ceci et cela » de chacun supplante déjà les postures autocratiques de quelques uns.

Non seulement les patrons de Favi, de Gore ou de Poult ont-ils refusé le piédestal mais leurs cursus soulignent le fait générateur de toute entreprise libérée : une profonde révolution « corps et âme » du boss. Laquelle s’accompagne, osons une hypothèse hardie, d’une distanciation à l’endroit du profit donc d’une acceptation de la mort. Obnubilées par le profit, la plupart des organisations seraient tétanisées par la peur de mourir. Pulsion limitante. Midas en fut victime, transformant tout en or au point de dépérir.

Au fond, notre siècle pourrait recruter ce qu’Antonin Artaud appelait des « hyperactifs bouleversés » : des patrons qui aiment la vie et l’entreprise parce qu’ils savent que les deux ne sont pas éternelles.

Frédéric Laloux montre que les entreprises libérées performent magnifiquement or il se trouve que le profit n’en est ni l’objectif premier ni la visée dernière !

La logique du vivant

Si nous comprenons, jusque dans le tréfonds de nos cellules, que chacun d’entre nous fait partie du vivant (et non pas seulement que le vivant nous entoure) alors nous tenons ici une représentation régénérante du monde en général et du monde de l’entreprise en particulier. « La cellule et l’organisme multicellulaire se gouvernent de façon fortement décentralisée. Les émergences qu’ils produisent émanent du jeu des interactions en leur sein et non pas d’un organe directeur. » nous rappelle un neurobiologiste.(4) L’organisation démocratique s’apparenterait-elle à celle de l’étoile de mer (5) ? Lorsque celle-ci perd une branche, il en pousse une autre. Cela s’appelle la résilience. Ce concept pourrait-être la clé de voûte de nos sociétés avec un petit voire avec un grand « S ».

Je suis ton pair

Révolution interne des dirigeants, pratique organique de l’organisation…cela suffit-il à renouveler le régime des entreprises ? Si l’entreprise libérée procède d’un partage de valeurs elle n’opère pas (encore) le partage de la valeur. En tous cas, ses praticiens ne remettent pas en cause l’actionnariat, savent que les « statuts ne font pas la vertu » et privilégient le pragmatisme. En cédant parfois le gouvernail à l’intelligence collective grâce aux nouvelles technologies. Selon Michel Bauwens, la logique du pair à pair permettrait de réparer les injustices sociales ou encore la dégradation des relations humaines. Dans une structure sociale irriguée par le P2P, chacun serait capable de communiquer et de collaborer sans avoir besoin de demander la permission.

Ce théoricien belge du pair à pair aura inspiré Boris Sirbey, philosophe entrepreneur, qui vient de mettre au point, avec l’école 42 elle-même « libérée », CollectivZ, une plateforme ludique et sérieuse permettant de fluidifier son entreprise. Outre CollectivZ (encadré), StormZ (6) accompagne les entreprises dans la constitution et l’animation d’ateliers en tous genres. Leur technologie propriétaire mise entre autres sur l’anonymat des protagonistes : leur parole s’en trouve libérée. Sinon un renouveau, c’est un bon début.

Fluidification mode d’emploi

Fluidifier l’organisation avec CollectivZ. En quatre étapes:

Co-idéation

Tout un chacun peut suggérer un projet. A l’inverse du « like » de Facebook, chacun des membres de la communauté dispose d’un nombre limité de jetons. Les idées ayant collecté le plus de jetons-suffrages, sont mises en œuvre.

2. Gouvernance participative

« Vous pensez, vous faites ». Le plébiscite du projet vaut pour son porteur. Des leaders émergent et attirent les personnes intéressées par ledit projet. L’équipe-projet reste de taille réduite (12 personnes maximum). Elle choisit toutes les modalités, de travail, de communication…

3. Action collective

Chaque projet et son suivi sont alors rendus visibles sur une plateforme collaborative. Des missions y permettent d’accumuler des points d’expériences puis des badges de talents (talents estimés selon moi et selon les autres).

4. Apprentissage

Enfin, chaque projet s’archive et se partage : une évaluation indiquant ses succès, limites et erreurs ainsi qu’un gabarit sont mis à la disposition de la communauté. Les badges consacrent, pour chaque projet, des « Sages » dont les connaissances peuvent être mises à contribution ultérieurement.

(1) Etude Gallup 2011 / 2012

(2) Les fameux « bullshits jobs » épinglés par David Graeber.

(3) Frédéric Laloux « vers des communautés de travail inspirées » (Diateino)

(4) Francisco Javier Varela neurobiologiste et philosophe chilien. 1989

(5) « l’étoile de mer et l’araignée » Ori Brafman et Rod A.Beckstrom, 2006

(6) Stormz.co/fr et collectivz.info

LA VERITE SI JE VENDS

27 février 2015ventureBastoun

500 ans se sont écoulés depuis Gutenberg pour alphabétiser 80% de la population mondiale. Il en aura fallu 30 pour connecter cette même proportion à Internet : gageons que les entreprises vont se « numériser » à l’instar de leurs publics, vite !

TOUS CONNECTES…

En 2025, la planète comptera plus de 6 milliards d’inter- ou mobinautes(1). A la couverture numérique effrénée de notre monde, s’ajoute une connectivité croissante : nos temps de connexion journaliers moyens s’élèvent toujours plus : un Français se connecte près de 4h chaque jour(2) soit environ 25% de son temps éveillé. A propos de sommeil, des applications « monitorent » le vôtre ! Et c’est là le troisième point caractérisant notre connectivité : son omniprésence protéiforme . Nous serons reliés partout et à tout, « Internet Of Things » oblige : les objets connectés feraient de nous des internautes perpétuels(3).

GREGAIRES…

Nous autres connectés faisons la fortune des géants du web lesquels voient 7 milliards de consommateurs sur Terre. Cette vision explique les initiatives de Google (le projet Loon) ou de Facebook (projet Internet.org) pour relier les populations du monde entier à Internet. Notre grégarité fait monter des puissances. Oui, forts de 252 000 employés le chiffre d’affaires cumulé des GAFA avoisine le PIB du Danemark dont la population est 10 fois supérieure(4). Oui, l’e-commerçant Alibaba est entré en bourse et dans l’histoire le même jour en battant un record absolu(5). Oui, Booking.com, l’incontournable intermédiaire de la réservation hôtelière dépense 1,2 milliards d’euros par an en « search ».

…REVOLUTIONNAIRES ?

De fait, 3 milliards d’humains se donnent des rendez-vous quotidiens pendant 4h25 sur quelques giga hubs virtuels. Comment s’étonner dés lors de ce que des foules convergent en un Tweet ou cosignent par millions des pétitions ? En avril 2013, sur Twitter, une (fausse) alerte à la bombe produit l’effet d’une vraie : Wall Street perd 136 milliards de dollars en trois minutes. En octobre 2010, sous la pression des internautes, la marque américaine de vêtements Gap fait marche arrière concernant son identité visuelle. Si les data collectées online et si les acteurs du web sont « big », c’est parce que les populations virtuellement rassemblées le sont : en convergeant simultanément non plus forcément dans la rue mais sur Avaaz ou fnac.com, les homo connectus prennent le pouvoir. Sans arrêt.

DU REAL TIME MARKETING…

24/24 et 7/7, ainsi va l’e-commerce. Sans arrêt. En France, 59% des français achètent en ligne tandis que seulement 11% des entreprises proposent un e-shop. A croire que nous sommes passés de l’économie de l’offre à celle de la demande. Disons plutôt que l’offre répond en temps réel à une demande. La « VOD » illustre bien cette idée force(7). Les directions marketing des annonceurs superposeront à leurs points de contacts pensés à 360° (dans l’espace) une forte préoccupation 365 jours par an. Par conséquent, les agences médias négociantes d’espaces publicitaires sont en train de s’effacer au profit de places de marché en temps réel (Real Time Bidding). Tendanciellement, une pub ne s’adresse plus à vous en tant que sociotype (âge, profession…) mais selon vos récents comportements « internautiques ».

A L’ULTIME MOMENT DE VERITE…

Alors qui a le pouvoir ? Le marketeur ou le consommateur ? Plus que jamais, ils pactisent. Pour preuves, autant qu’il y a de « P » dans le fameux mix marketing :

PRIX : Ventes privées, La Fourchette ou encore Shop savvy infléchissent les prix et confèrent quelque pouvoir au consommateur.

PRODUIT : les relations sexuelles non plus ne sont pas épargnées et mutent vers toujours plus de connectivité ; la nouvelle division de technologie numérique de Durex lance une application mobile qui aide ses utilisateurs à atteindre l’orgasme(8).

PLACE (distribution) : la goutte d’eau connectée d’Evian court-circuite la « supply chain » : aimantée sur le frigo, elle permet au consommateur de mesurer sa consommation et de commander ses packs d’eau sitôt à court.

PROMOTION : Hiver 2012. Un homme nu sur le catalogue de la Redoute offusque un internaute sur Facebook. La marque réagit…en lançant une chasse, récompensée, aux images inconvenantes. Ce qui eut pu tourner au scandale devient un franc succès de communication pour la marque !

Dans chacun de ces quatre exemples, les consommateurs sont, digitalement, à l’œuvre. Actifs avant, pendant et après l’achat. La période qui précède l’achat, premier moment de vérité, est appelée zone d’intérêt. Après l’achat, le client entre dans une zone de jouissance de son bien ou service. Deuxième moment de vérité. Or cette jouissance, pour être parfaitement comblée, gagne à être partagée. Un selfie jubilatoire sur Instagram ou un Vine enthousiaste cristallise alors l’ultime moment de vérité : l’expérience consumériste réussie parce que partagée, va contribuer à convaincre le prospect encore à la lisière de la zone d’intérêt pour le produit ou service : au moment zéro de vérité, lors d’une requête Google ou sur Tripadvisor par exemple, il sera sensible à la sincérité de témoignages déposés sous le coup de l’impérieux besoin de partager.

…VENU POUR LES ENTREPRISES ?

La boucle est-elle bouclée ? Pas tout à fait. Primo, les marketeurs ont commencé de proposer des contenus partageables aux digiborigènes(9) que nous sommes. Secundo, le moment de vérité n’adviendrait-il pas pour les marques ? Sous la pression d’une masse numérisée, encline au partage et à l’évaluation de chaque instant. Le taxi Uber comme l’hôte Airbnb non seulement visent la prestation irréprochable mais sincère ; ils n’ont rien à cacher. Ils vous disent tout. L’entreprise connectée ne serait-elle pas vouée à cette clarté ? Ses marques n’en seraient que plus résilientes : sa marque commerciale ,s’organisera toujours en fonction de trois canaux avant, pendant et après vente. Sa marque employeur en fonction de trois grandes temporalités : recruter/s’entourer, bichonner, garder le contact avec les ex collaborateurs au nom de l’e-réputation. La marque institutionnelle évoluera aussi parce que le moindre tweet peut infléchir le cours boursier ou encore parce que la qualité de l’audience Facebook impacte l’image… en tous points, l’entreprise sera toujours guidée par la réactivité et par une certaine transparence : la vérité si je vends.

42% de la population mondiale est connectée à Internet (source We Are Social, janvier 2015)
GlobaWebIndex, 2014
Quoique plus passifs : l’objet connecté ne requiert pas du tout l’attention d’un écran !
GAFA : Google, Apple, Facebook, Amazon. Etude Gafanomics, cabinet Faber Novel réalisée en 2014 sur la base de chiffres 2013.
Vendredi 19 septembre 2014, pour son premier jour de cotation, le géant chinois est parvenu à lever 25 milliards de dollars. Soit une valorisation de 226 milliards.
Etude sept 2014. Roland Berger, en collaboration avec l’association Cap Digital
vidéo à la demande. Quoique doté d’un catalogue peu profond, Netflix a intégré le double paramètre « quand je veux », « où je veux ».
, #DurexLabs disponible depuis mars 2015

« un individu pour qui les espaces numériques sont des espaces de vie ». Blog de Nicolas Bordas citant Yann Leroux. digiborigene.fr

Bastoun Talec

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